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    关于人力资源管理制度格式【五篇】（精选文档）

    时间：2023-05-14 11:35:07 来源：024文库网 本文已影响人 024文库网手机站

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    下面是小编为大家整理的关于人力资源管理制度格式合集（精选文档）,供大家参考。

    关于人力资源管理制度格式合集（精选文档）

    在不断进步的时代，需要使用制度的场合越来越多，制度泛指以规则或运作模式，规范个体行动的一种社会结构。拟定制度需要注意哪些问题呢?下面是小编精心给大家整理关于人力资源管理制度格式，希望大家喜欢！

    关于人力资源管理制度格式1

    一直以来，人们对大型公司的管理都非常称道，对小型公司的管理都认为比较简单。这话说得有一定的道理，毕竟小型公司的人比较少，相对来说，管理的范围和直径比较小一些，能比较有效地执行和监管。但是，如果据此认为小型公司的管理就比较容易，那就不对了，相对于大型公司的高素质的员工、健全的管理制度、按部就班的工作流程来说，小型公司的员工素质不太高、制度不多而且难以执行、职责也分不清等等来说，小型公司的管理难度实际上要比大型公司难很多。比如说，大型公司的老板可以出差休假几个月，公司照常运转，而小型公司的老板出差休假十天半个月，公司就会乱做一团。小型公司的管理，要做好以下几个方面：

    1.公司必须制定好基本的管理制度

    基本的管理制度包括人事制度、薪酬制度、工作流程、部门管理规定等等。这些制度之所以称为基本管理制度，是因为这是保证公司正常运营的基本保障，是必须的。比如说：招聘一个什么样的人担任什么样的岗位，需要制定怎样的薪酬制度，上下班时间、工作内容，还有，不同的部门要根据实际情况做一个部门管理规定等等。这些制度对于很多小型公司来说，有的形成了文字，有的是老板口头通知员工，并在员工心中形成了习惯。但是，如果公司要作大作强，从一开始就应该形成公司的文字制度，并随着公司的发展而不断变化和完善。为以后公司发展成大公司了，进行制度管理的”法治”阶段打下基础。

    2.公司要极力推行人性化管理

    “大公司靠制度管人，小公司靠老板管人”。所以，小型公司的人性化管理就非常重要，”人性化”主要表现为老板的人格魅力、领导魅力、处事能力、管控能力等等。我见过很多小型公司，员工和老板称兄道弟，关系非常融洽，就是我们经常说的”人治”。”人性化”与”人治”是不一样的，”人治”没有规章制度或说制度存在于员工的”心中”，”人性化”是有制度的，但是不仅仅依赖制度，还有老板的为人处事的作风起很重要的作用。可以说，很多小型公司在开始时都是”人治”，慢慢到”人性化”和制度管理阶段，最后发展到制度化管理的”法治”阶段。

    3.想方设法留住优秀的”人财”促使公司快速发展

    人们常说企业最重要的资产是人，这话乍听起来好像没错，实则不然。有一个资深人力资源总监说，企业的人分为4大类，第一类是”人裁”，就是能力很差、态度很差的人，走到那个企业都会很快被裁掉的人;第二类是”人材”，这种人能力很差，但是态度很好，所以企业还是留着可以用的;第三类是”人才";，这种人能力很强，但是态度很差，很难领导和管理，对于企业来说，这种人用得好就有很大的价值，用得不好就有很大的破坏性。第四类是”人财”，这种人能力很强，态度很好，这是任何一个公司都想要的人，这种人才能为公司带来滚滚财源。那么我们如何才能留住优秀的”人财”，除了制度和人性化管理之外，公司的快速发展让”人财”看到希望和前景，才是留人的关键，另外，留住了优秀的”人财”，公司也才能快速发展。二者相辅相成，相得益彰。来看看我也来看看。好久都没有过来了，有点挺是想的钓老人家味口!经典!俺们就是小公司，有制度，但没有执行!

    关于人力资源管理制度格式2

    一、供电企业人力资源管理总体现状

    1、人力资源部门定位太低，难以统筹管理整个企业人力资源

    企业所处的整体环境一定程度上限制了人力资源部门的正确定位，导致人力资源部门的定位较低，难以结合企业总体战略和部门人力资源。再加上职权限制，人力资源部门与企业其他部门的交涉沟通更加困难。企业高层管理对人力资源管理的重视程度比较低。

    2、人力资源结构性问题较为明显，结构调整难度大

    这个问题主要体现在：现有的人力资源管理体系与电力企业的发展需求不相适应;人力资源相关职位招聘大多以学历作为标准，而忽视了对技术的要求，一线技术工人稀缺;行政性质岗位过多，生产与技术岗位人员短缺，需要进行结构调整的方面多、难度大。

    3、人力资源绩效考核体系不健全，人力资源绩效考核流于形式

    现在大多数电力企业使用的绩效评价多为员工自我评价与工作总结，少有安装岗位目标体系和完成情况进行逐项评价，使得这样的绩效考核实际作用并不大。企业没有注重岗位分析的重要作用，考核工作时量化少，可参考价值不高。这样的绩效评价体系不够健全，领导容易受到员工自身身份、资历、地位、人际关系的影响，主观性较大。员工考核流于形式，这样使得绩效考核的效果没有体现出来，从而也就导致难以准确根据考核结果提出有针对性的提高员工工作技能、端正工作态度的培训方案。人才的评估机制也不够健全。在实际评估工作中，没有具体的考核标准和相应措施，这些对工作都起不到正面的促进作用。

    二、人力资源管理制度建设思路与对策

    电力企业人力资源管理制度建设是十分复杂的。它受许多因素的影响与制约：业所在的行业背景、企业面对的整体外部环境、企业管理者的人力资源管理思维、观念、对人力资源管理的客观认识与评价、企业基本现状、适合的人力资源管理体系与模式、人力资源管理技术等等。人力资源管理制度的系统性主要在于制度建设涉及制度环境、制度体系、管理模块、管理技术、管理者、操作对象等许多方面。对人力资源管理制度的建设需要对所存在的问题和导致问题发生的各种因素进行综合而具体的分析。

    1、人力资源管理制度建设的基本思路

    (1)确立“以人为本”的理念。

    人力资源管理制度首先应该由先进的管理理念为指导，将“以人为本”的思想融入到人力资源管理制度的建设中去，使得企业在实现人力资源管理战略目标的同时，考虑到为员工营造一个“以人为本”的制度环境，发展和实现员工的自我价值。

    (2)进行人力资源管理职能定位，运用质量管理理论确立人力资源管理体系框架。

    以逐项分解人力资源管理工作、归纳总结职能的方法，正确定位部门职能。然后进一步确立管理模块，以质量管理理论为基础建立人力资源管理体系。

    (3)通过岗位分析，明确职责，确立组织、部门、员工个人的岗位工作规程与规范、进行岗位发展的设计。

    进行科学的岗位分析与设计;制定合理地企业人力资源规划，明确企业、部门和员工的工作职责与范围;进行科学的绩效考核工作，并根据绩效考核结果来制定有针对性地员工培训计划;提供科学合理的奖励制度方法，保证薪酬福利的公平性等等。

    (4)以人力资源管理技术为手段，推动制度建设与管理实践。

    人力资源管理技术是实现管理制度、体系建设的保证。首先，通过先进的人力资源管理技术，将先进的人力资源管理理论与企业的具体实践有机结合，构建有效的管理制度与管理体系;其次，以先进的管理技术运用于实践。

    2、人力资源管理制度建设的对策

    (1)树立“以人为本”的人力资源管理观念，营造适合的制度环境，进行人力资源管理制度建设。

    企业应针对人的需求进行管理，立足于所处的社会文化背景，根据企业自身实际和环境变化，探索新的企业行为方式对员工进行有效激励，充分发挥员工的主动性、积极性和创造性，最大限度挖掘员工的潜能，从而实现个人目标和组织目标的契合。充分地尊重人、理解人、关心人、依靠人、发展人和服务人，树立全新的人力资源管理观念。营造和确立企业与员工、管理者与员工、员工与员工之间的沟通、共识;信任、承诺;尊重、自主;服务、支持;创新、学习;合作、支援;授权、赋能等新的人力资源管理关系。其既是人力资源管理制度建设的必要环境，又是制度建设中应积极倡导、遵循制度规范和管理行为准则。“以人为本”的管理观念应成为人力资源管理制度建设的核心。

    (2)结合电力行业、企业的实际情况，确立统一化与个性化相结合实施战略。

    现阶段，绝大多数的电力企业之间就形成了母公司、子公司等多重的垂直性关系。考虑企业战略管理中的战略导向与策略导向、全局导向与个体导向的关系，在针对各子公司的人力资源管理制度、体系的建设中实施战略导向和个体导向相结合企业战略。将企业文化、价值观等贯彻保持战略的统一性，企业具体的人力资源管理制度建设实施差异性的个性化战略。这样，充分尊重现实与差异，确保制度体系的可操作与效用，以利于人力资源管理制度、体系建设的预期目标。

    (3)以质量管理理论构建人力资源管理体系。

    从戴明的“全面质量管理”理论，到ISO9000族质量管理体系，质量管理理论已经广泛应用于各个领域。ISO9000族质量体系为例，其根本的优势在于：管理体系、工作程序的系统化、明确的角色和职责、过程控制的实用方法。引入ISO9000族质量管理体系目的在于将其系统化管理体系、工作程序、明确的岗位、职责和过程控制的实用方法应用于人力资源管理。首先是按照质量管理体系建立与实施的方法(如下)构建一个具有开放、持续改进、自我循环(PDCA)机制的运行体系。建立与实施的方法：确定顾客(员工与客户)的需求和期望;建立企业的质量(人力资源管理提供的产品、服务)方针和质量(同前)目标;确定实现质量(同前)目标必需的过程和职责;对每个过程实现质量(同前)目标的有效性确定测量方法;应用测量方法，以确定每个过程的现行有效性;确定防止不合格并消除产生原因的措施;寻找过程有效性和效率性的机会;确定并优先考虑那些能提供最佳结果的改进;为实施已确定的改进，对战略、过程和资源进行策划;实施改进计划;监控改进效果;对照预期效果，评价实际结果;评审改进活动，以确定适宜的跟踪措施。其次是按照体系下，系统化的工作程序、明确的岗位、职责和过程控制方法，进行组织、岗位的工作分析，明确职责，确立组织、部门、员工个人的岗位工作规程与规范。

    (4)以人力资源管理、开发技术为手段，推动制度建设与管理实践。

    可运用的企业人力资源管理与开发技术主要有三个：分析和评价技术、开发和干预技术、激励和控制技术。这些技术有助于管理者对经营管理者、员工和招聘人员的特点的把握，比如他们的个人性格、能力、优缺点、工作绩效，有助于深入了解企业组织结构的热点，如岗位配置、团队协作和企业文化等等，还有利于对组织进行诊断，进行岗位分析，掌握各岗位特点和要求，比如岗位的工作内容、对员工的工作要求。这对制定人力资源规划和调整企业内部人力资源的配置也是十分有益的，同时也为人力资源的开发和激励提供客观依据。可以帮助管理者进行人才培训规划(有组织地培养员工的能力和技能、塑造指向发展和进步的个性、思维策略和经营策略的更新、工作方法和服务方式的改善等)、职业生涯管理(提供有针对性的职业生涯信息和升迁机会，建立或改善员工的`职业生涯设计的管理活动)、组织设计(为实现自己目标和发挥人力的潜能而对企业内部组织的结构、责权利关系、信息关系、决策关系等网络体制的设计)工作设计(对员工的工作内容、工作方式、工作环境和职责的规划)。帮助管理者实施以尊重人的价值、需求和尊严为核心理念的人本管理，通过有效员工绩效评定，薪酬管理，社会保障制度的执行，激发和保持员工的工作积极性。

    三、结语

    随着人力资源管理制度与体系的建设在企业战略方面的重要性越来越突出，它已经开始成为我国许多电力企业人力资源管理工作的重点。建立并完善一个系统的人力资源管理制度是电力企业展开人力资源管理工作的基础，是促进企业持续稳定发展的保障。广大企业管理者和领导者要充分重视起对人力资源管理制度的建设，科学有效地展开人力资源规划工作。

    关于人力资源管理制度格式3

    总则

    为健全和规范__公司(以下简称〃公司〃)的议事效率和决策程序,保证公司经营、管理与改革工作的顺利进行及决议的合法性，充分保障员工的合法权益，根据《中华人民共和国公司法》(以下简称《公司法》)的`有关规定,结合本公司的实际情况,制定本规则。

    组织机构

    随着公司的发展壮大，组织机构和员工编制调整变化。共设四个部门：

    一、行政部

    二、财务部

    三、销售部

    四、技术部

    各部门职责

    总经理：负责公司的全面工作。

    行政部：

    1、负责公司的日常行政工作。

    2、配合其它部门出具布线电脑图。

    3、整理保管好客户资料档案。

    4、定时对客户进行回访，做好售后服务工作。

    5、负责公司员工的考勤。(见考勤制度)

    6、完成公司经理临时交办的工作。

    7、根据公司发展要求及时制定公司各种规章制度

    8、库管负责材料的出入库管理及采购工作。

    财务部：

    1、定期汇报资金收支使用情况，搞好财务核算。

    2、负责对单位工程成本，工程总成本的核算。

    3、月末拟出本月的财务分析报告。

    4、完成公司经理临时交办的工作。

    销售部：

    1、拓展市场。

    2、签定订单后对所属工程监督指导，并及时与客户沟通。

    3、出具预算方案，列出材料清单(包括设备材料，线缆，面板)

    4、配合工程技术部出图及施工指导。

    5、按工程进度负责收款工作。

    6、及时完成公司经理临时交办的工作。

    7、部门经理每周召开例会，定好工作计划，及时向总经理汇报。

    技术部：

    1、配合公司各部门的技术支持。

    2、对施工现场的布线指导、组织施工及调试，根据要求设计方案及出图。

    3、施工达到客户满意后出具工程竣工图

    4、列出施工所用的设备，材料，施工费用详细清单。

    5、对工程质量，进行监督和验收。

    6、及时完成公司经理临时交办的工作。

    7、部门经理要每周组织周会，总结上周，规划本周，并及时汇报总经理。

    招聘录用与培训

    以“任人唯贤，公平竞争，择优录用”为原则。

    1、招聘由部门经理面试，再由总经理面试认可。

    2、经录用的员工有1―3个月试用期，试用期长短由公司考核个人能力而定，要求转正人员需提出书面申请，由部门经理及总经理签字认可。试用期内执行试用期员工工资标准。(详见六)

    3、公司需要应定期对员工提供培训机会，从各个方面提高员工的素质和能力。

    员工应加强岗位技能锻炼，做到勤学，勤练，务实。使公司整体形像随之提高。

    关于人力资源管理制度格式4

    第一章总则

    第一条为进一步加强人力资源管理，使人力资源管理工作逐步达到科学化、规范化、制度化，更好地促进企业发展，根据《劳动法》、《公司法》、《企业法》等法律法规的有关规定，结合我矿实际，特制定本制度。

    第二条坚持"效率优先，兼顾公平;企业发展，员工富裕"的原则，正确处理企业、员工之间的利益分配关系，调动各方面的工作积极性。

    第三条建立、完善和维护适应我矿发展要求的充满生机与活力的人力资源管理制度。

    第四条运用法律法规、内部管理制度等手段，调整好劳动关系，保护劳动主体双方的合法权益，使劳动关系稳定和谐、健康。

    第五条通过不断提高人力资源管理水平，促进我矿发展。

    第六条人力资源部对各基层单位人力资源管理的主要环节实行监督、指导与协调。

    第二章人力资源规划

    第七条根据企业发展战略和生产经营需要和定员标准，制订出本单位的人力资源规划，包括长、中、短期规划。

    第八条运用定性预测与定量预测相结合的方法，向主管副矿长提出全矿长、中、短期人力资源规划方案，待批准后，报矿长最终审定。

    第三章员工的招聘与录用

    第九条根据矿长审定的员工数量和工作需要，在一定的范围内，按照一定的程序和方法，择优录用选拔管理人员、技术人员和工人到新的岗位工作。

    第十条对被录用员工，实行全员劳动合同制，合同期限从一年到五年，第一期合同期满，按照一定的条件续签第二期合同。

    第四章干部管理规定

    第十一条加强矿中层领导班子建设，建成适应市场经济体制要求的、富有生机与活力的新的用人机制。按照"年轻化、知识化、专业化"的标准，优化我矿干部队伍结构，建设一支高素质的干部队伍。

    第十二条充分体现组织原则;公开选拔、平等竞争原则;注重实绩、择优原则。严格按照精干高效，科学合理地配备干部职数。第十三条管理人员与技术人员的考核制度

    (一)管理人员与技术人员考核，是依据一定的标准，按照一定的程序、方法，对其在工作中表现出来的内在素质和做出的成绩进行评价，并把它作为使用、选拔、监督干部的重要依据。

    (二)管理人员与技术人员考核的主要内容是德、能、勤、绩四个方面。包括思想觉悟、政策水平、组织纪律、道德品质、群众观念、事业心、文化理论知识、决策能力、组织能力等完成工作任务情况等。

    (三)为了保证考核结果准确，考核要采取领导与群众相结合、定期考核与不定期考核相结合、定性考核与定量考核相结合的办法，坚持严格、全面、公开的原则。

    第五章管理人员与技术人员的职称评聘制度

    第十四条职称的评聘必须坚持专业技术职务工作的政策性和原则性。矿属各单位要根据上级下达的设岗编制和实际工作需要，合理设置各级专业技术职务，逐步完善专业技术职务评聘制度，建立平等合理的竞争机制，不得因人设岗，搞平衡照顾，更不得乱开政策口子，突破评聘标准另搞一套，要严格执行有关政策规定，调动和发挥专业技术人员的积极性。

    第六章领导干部的回避制度

    第十五条领导干部在执行公务时，凡涉及到自身职务提升、工作调动、奖惩、工资晋升、住房等问题时，必须主动申明并实行回避，不得参与具体业务工作，也不得以任何形式指示、暗示他人干预或施加影响。

    第十六条领导干部在执行公务时，凡涉及到直系亲属和近亲属的职务提升、工作调动、职称评聘、奖惩、工资晋升、招工、聘干、毕业生分配、军转干安置、培训、住房、入党等问题时，必须主动申明并实行回避，不得参与具体业务工作，也不得以任何形式指示、暗示他人干预或施加影响。

    第七章员工档案管理制度

    第十七条员工档案要实行专业保管，专职负责

    第十八条档案必须做到"人档相符"，卷内资料完整，分类明确。

    第十九条档案的保管要遵循安全保密、便于查找使用的原则。

    第二十条档案要登记造册，编码入柜，以便查找。

    第二十一条严格执行员工档案查阅、借用制度。

    第八章员工的培训

    第二十二条工人的培训

    (一)被录用的员工无论是一般工种还是特殊工种，上岗前都要经过人力资源部、生产技术安全部等部门组织的安全知识与业务技能操作培训。经过考核合格后，由公司有关部门分别发放《安全工作资格证》和《岗位培训合格证》，持证上岗。

    (二)根据工作的中、长期发展规划，有计划、有组织、有步骤地对在职员工分别进行在岗培训和短期培训及业余培训，确保员工素质不断提高，不断适应我矿发展的需要。

    第二十五条管理人员与技术人员的培训

    (一)重点抓好现职领导干部资格培训。按照部下达的计划，及时做好参培人员的选送工作。在职六种领导岗位任职资格培训学制三个月。

    (二)按照上级关于抓紧培养优秀中青年干部的要求，做好优秀中青年干部任职资格培训。优秀中青年干部任职资格培训学制四个半月。

    (三)人力资源部要把领导干部岗位任职资格培训工作纳入干部工作计划，按干部管理权限由矿有关部门分别组织实施。优秀中青年干部可采取领导提名，组织人事部门考察的办法，确定参加培训人选。并据此制定年度培训计划。培训和使用要相结合，认真做好对培训人员的考核工作，并建立培训档案。

    第九章员工的调整与流动

    以定岗、包岗为基础，本着精干高效的原则调配人员，满足生产需要。第二十三条严格控制外部人员调入，要求调入人员年龄男45岁以下、女40岁以下，中专以上文化程度，并缴纳安置基金。

    第二十四条员工在矿内部流动时，首先由本人写出申请，调出调入双方的队、分线领导签署意见，并经矿务会研究批准后方可办理调动手续。

    第二十五条为了保证矿井安全生产，从事采掘工作的、重要技术工作的、缺员岗位的人员，原则上不准调动。

    第十章员工的解雇与辞职

    第二十六条员工的解雇。员工违约、违纪，依据《劳动法》、《职工奖惩条例》等劳动法规的规定，对符合解雇条件的，按照一定的程序予以解雇。因经营状况不佳，需要实行经济性裁员时，按照《劳动法》、

    关于人力资源管理制度格式5

    1.薪酬的含义

    薪酬作为等价交换的结果，包括员工由于为某一组织所作出的杰出贡献而获得的各种经济回报形式。

    根据是否能以金钱来衡量，分为两种类型：经济性报酬和非经济性报酬。经济性报酬：工资，津贴，奖金和各种福利等。非经济性报酬则不能以金钱的形式表现，如参与决策的机会，较大的职业发展空间，良好的工作氛围与工作环境等。

    薪酬≠工资≠报酬，在 现代分配制度中，对人力资源实行的是工资制，对人力资本实行的是薪酬制。报酬强调的权利，薪酬强调对等。

    薪酬=岗位工资+年终奖+人力资本持股+职务消费+福利补贴

    2.薪酬的构成：

    基本薪酬：根据员工所具备的工作技能，能力或资历，而向员工支付的稳定性报酬。

    基本薪酬变动取决于三因素：

    1)社会经济发展导致基本生活费用的变化，如通货膨胀;

    2)市场薪酬水平的变化;

    3)技能，能力的增加，或由此引起的职位升迁。

    可变薪酬：根据员工是否达到或超过某一事先确立的绩效标准而浮动的报酬。绩效标准既可以是员工个人绩效也可以是组织绩效或是部门绩效。

    作用：

    1)对于组织提高效率;

    2)实现组织目标;

    3)加强部门协调。

    福利：国家福利和组织自愿福利。我国法定福利项目包括法定社会保险(养老保险，失业保险，医疗保险，工伤保险，生育保险)，住房公积金和法定休假等。

    组织自愿福利：企业年金计划，补充的健康保险计划，心理咨询服务，子女教育补助等等。

    3.薪酬的作用

    员工方面：

    1)提供经济保障;

    2)产生激励。

    组织方面：

    1)吸引和留住人才;

    2)控制经营成本。

    社会方面：薪酬构成了全社会的可支配性收入。薪酬水平的高低决定整个社会的消费水平，直接影响到国民经济的正常运行。如果薪酬分配不公平，则引发社会问题，严重影响社会稳定。

    4.薪酬设定的主要制约因素

    内部因素：

    1)本单位业务性质与内容;

    2)组织的经营情况与财政实力;

    3)组织管理哲学和企业文化。企业文化是组织分配思想，价值观，目标追求，价值取向和制度的土壤。

    外部因素：

    1)劳动力市场的供需关系与竞争状况;

    2)地区及行业的特点与惯例;

    3)当地生活水平;

    4)国家的有关法令和法规。

    5.薪酬管理及主要内容

    薪酬管理服从于企业的经营战略，要为企业战略的顺利实施提供有力支持;薪酬管理不仅是让员工获得一定的经济收入，还要引导员工的工作行为，激发工作的热情;给员工发放工资只是薪酬管理最低层次的活动。

    薪酬体系的确定：

    1.确定制定组织基本薪酬的基础:

    (1)职位薪酬体系以及工作本身的价值来确定基本薪酬;

    (2)技能薪酬体系

    (3)能力薪酬体系;

    2.确定薪酬水平：是组织支付给各职位，各部门或整个组织的平均薪酬水平，薪酬水平决定了外部竞争力;结合市场竞争和组织能力，来决定采取领先型，追随型，滞后型还是混合型的薪酬水平政策;

    3.确定薪酬结构：同一组织内部不同职位或不同技能等级所获得的薪酬之间的相互关系。

    薪酬形式一般表现为基本薪酬，可变薪酬和福利。薪酬构成是指薪金报酬的各组部分在薪酬总体中的结构和比例。

    特殊群体的薪酬：需要根据不同员工群体的工作特性制定不同的薪酬方案。

    薪酬管理政策：薪酬成本控制，薪酬预算，薪酬沟通等问题。薪酬调整是指企业根据内外部各种因素的变化，对薪酬水平，薪酬结构和薪酬形式进行相应的活动。薪酬控制是指企业对支付的薪酬总额进行预算和监控，以维持正常的薪酬成本开支，避免给企业带来过重的财务负担。

    6.薪酬管理的原则

    公平性原则：

    1)外部公平性：不低于同一行业，同一地区或同等规模的不同组织中的类似岗位;

    2)内部公平性：同一组织内部不同岗位所获得的薪酬应该与所作出的贡献成正比;

    3)个人公平性：与其他人获得的薪酬具有可比性。

    激励原则：按贡献分配，实现真正的公平。

    竞争性原则：组织提供的薪酬水平不低于市场平均水平。

    经济性原则：必须考虑企业的支付能力，尽量控制劳动力成本，在竞争力，激励性和经济性之间寻求一个平衡。

    合法性原则：最低工资规定，反歧视法和社会保险法等。

    7.薪酬管理的地位与作业

    薪酬管理对整体的组织具有管理的作用：

    1)薪酬管理是管理者人本管理思想的重要体现;

    2)薪酬战略是组织基本战略之一：一个组织有许多子战略：市场战略，技术战略，人才战略等，其中的薪酬战略作用：

    1)吸引并留住优秀人才;

    2)对各类员工的积极肯定;

    3)合理控制企业人工成本，提高劳动生产率，增强企业产品竞争力;

    4)谋求与员工共同成长;

    5)薪酬管理影响组织的盈利能力。

    薪酬管理与其他人力资源管理环节的关系：

    1)薪酬管理与工作分析的关系;

    2)薪酬管理与人力资源规划的关系;

    3)薪酬管理与招聘录用的关系;

    4)薪酬管理与绩效管理的关系;

    5)薪酬管理与员工关系管理的关系。

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